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Intervista ad Alberto Busnelli

Intervista - Il senso del lavoro

Intervista ad Alberto Busnelli, consulente in materia di sviluppo delle risorse umane, organizzazione e leadership.

Cosa fa stare bene le persone al lavoro?
Secondo la mia esperienza, sia in ambito profit che non profit, le cose che fanno star bene le persone al lavoro sono principalmente tre. La prima riguarda il significato che una persona dà al suo lavoro, che le consente di collegare il suo contributo quotidiano alla grande opera che è l’azienda. La seconda è la capacità di costruirsi buone relazioni. La terza è la costruzione nel tempo della propria impiegabilità. Ciò che rende impiegabile una persona è l’insieme delle esperienze professionali, delle conoscenze, delle capacità agite, delle motivazioni che nel tempo costruisce ed aggiunge. Questo valore viene riconosciuto nel mercato del lavoro ed è una risorsa indispensabile anche nei cambiamenti organizzativi.

Cosa può fare l’azienda per favorire il benessere?
Lo psicologo americano Herzberg sulla motivazione distingue tra i fattori igienici e i fattori motivanti. I fattori igienici sono quelli che non muovono all’azione, ma che se vengono minacciati demotivano. L’esempio tipico è la puntualità del versamento dello stipendio. I fattori motivanti invece muovono all’azione. L’aumento di stipendio è, secondo Herzberg, un fattore motivante che diventa rapidamente igienico. I fattori veramente motivanti sono legati al riconoscimento della persona, alla stima percepita, allo spazio di autonomia e libertà, alla valorizzazione, al buon clima aziendale, al prestigio dell’azienda per cui si lavora. In una sana politica aziendale, la prima cosa da fare è rimuovere i fattori che creano insoddisfazione, per esempio garantendo il rispetto e la puntualità nel mantenere gli impegni, e lavorare per promuovere i fattori che possono aiutare la motivazione. Uno dei compiti del sindacato è garantire che almeno i fattori fondamentali ci siano ovunque. Ma questo non basta e qui entra in campo l’impegno dei capi. La domanda che mi facevo, in qualità di capo, era quanto le persone che mi erano affidate erano cresciute umanamente e professionalmente nel tempo in cui avevano lavorato con me. È su questa domanda che misuravo la mia capacità di management. Per raggiungere questo obiettivo non cercavo di risolvere i problemi al posto dei miei collaboratori, quanto piuttosto di sostenerli nell’affrontare i problemi dando responsabilità e fiducia.

Cosa può fare il sindacato?
Credo che il sindacato oggi debba curarsi di due temi particolarmente rilevanti. Il primo è il tema dell’impiegabilità chiedendo alle aziende di impegnarsi per la qualificazione professionale, i percorsi di sviluppo e di carriera.
Il secondo riguarda l’introduzione dello smart working. In un contesto nel quale è necessario rifondare il senso di fidelizzazione e di appartenenza, bisogna riqualificare l’esperienza del lavoro in presenza, fare accadere delle occasioni di relazione e di incontro, far circolare le informazioni, approfittare di momenti comuni formativi. È una sfida soprattutto per l’azienda e il management, ma sulla quale il sindacato può dire la sua.
Il sindacato non si deve scandalizzare dell’incoerenza delle aziende, deve piuttosto provocare le aziende a prendere sul serio i valori che dichiarano. Deve incalzare l’azienda suggerendo quali passi compiere per trasformarsi da quello che è a quello che pretende di essere. 

Ha detto che i giovani sono portatori di motivazioni diverse. Cosa bisogna loro insegnare perché siano pronti ad affrontare il mondo?
I giovani hanno bisogno in primo luogo di crescere nelle relazioni. Nell’azienda in cui lavoravo, avevamo impostato un programma di introduzione per i giovani che prevedeva che a loro fossero affidati progetti più difficili di quelli che avrebbero potuto portare avanti da soli. Al contempo però sapevano di poter chiedere informazioni e un consiglio a tutti. In questo modo si costruivano relazioni solide e ampie che erano loro utili nel corso di tutta la carriera lavorativa. Nei progetti imparavano molto perché il progetto chiedeva più competenze di quelle che avessero all’inizio del percorso e che raccoglievano in seguito da altre persone in azienda. Durante gli anni della formazione l’orizzonte dei progetti si ampliava progressivamente tanto che alla fine i giovani si trovavano ad avere una rete di relazioni che poteva abbracciare vari continenti. 
Con il diffondersi delle opportunità offerte dalla digitalizzazione, i giovani hanno particolarmente bisogno di essere invitati e invogliati a stare nella realtà, che è fondamentalmente positiva, a sviluppare curiosità e apertura. La capacità di apprendere è uno strumento essenziale. In generale l’iperspecializzazione è un rischio anche rispetto a quanto dicevamo prima riguardo all’impiegabilità.

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