La legge attribuisce al datore di lavoro l’obbligo di tutelare la salute fisica, ma anche psichica dei propri collaboratori.
Una buona organizzazione dell’azienda e del lavoro è un elemento indispensabile per garantire la salute psichica delle lavoratrici e dei lavoratori. Contesti nei quali non c’è chiarezza nella divisione dei compiti e nel ruolo ricoperto da ciascuno, lo scopo del lavoro non è condiviso da tutti, manca una distribuzione corretta dei carichi di lavoro, non ci sono prospettive di crescita, chi ha ruoli di responsabilità non è all’altezza dell’incarico, portano al logorarsi dei rapporti, al sovraccarico di alcuni e all’esclusione di altri, a una generalizzata mancanza di soddisfazione. Un terreno fertile per l’insorgere di conflitti e burnout.
Nel tempo la domanda su come sia strutturata l’organizzazione perfetta ha ricevuto numerose risposte nelle quali sono stati evidenziati aspetti diversi e prese vie differenti.
Ci sono organizzazioni che si orientano verso modelli più rigidi, nei quali è prevista una gerarchia e una precisa assegnazione dei compiti; altre puntano invece all’organizzazione per obiettivi, che garantisce al singolo la massima indipendenza e flessibilità, ma gli assegna anche una grande responsabilità.
L’azienda come comunità e parte attiva nella comunità
Ma che cos’è l’azienda? Certamente non è una famiglia. Come ben sottolinea Francesca Coin nel volume «Le grandi dimissioni», dietro alla pratica di definire l’azienda come una famiglia «si annida il tentativo di estendere gli orari di lavoro oltre i limiti pattuiti; l’aspettativa che cadano tutte le barriere tra lavoro e vita privata, che le persone siano disponibili ventiquattro ore al giorno e che considerino il lavoro come una passione, un hobby e una priorità affettiva pari alla necessità di trascorrere il tempo con i cari».
Forse invece l’azienda può essere definita come una comunità. La Treccani definisce il termine comunità risalendo alla sua etimologia: viene da communitas, derivato di communis «che compie il suo incarico (munus) insieme con (cum) altri». «Una comunità parte della più ampia comunità umana» la definì Adriano Olivetti parlando nel 1955 ai lavoratori della neocostituita sede produttiva di Pozzuoli della storica azienda piemontese. In quel discorso descriveva il lavoro come segue. «Perché lavorando ogni giorno tra le pareti della fabbrica e le macchine e i banchi e gli altri uomini per produrre qualcosa che vediamo correre nelle vie del mondo e ritornare a noi in salari che sono poi pane, vino e casa, partecipiamo ogni giorno alla vita pulsante della fabbrica, alle sue cose più piccole e alle sue cose più grandi, finiamo per amarla, per affezionarci e allora essa diventa veramente nostra, il lavoro diventa a poco a poco parte della nostra anima, diventa quindi una immensa forza spirituale».
L’adesione ai fini dell’impresa
In questo intervento Olivetti fa riferimento ad alcuni elementi: l’azienda ha un fine che viene condiviso e al quale tutti partecipano e si affezionano perché ottengono «pane, vino e casa», oltre che soddisfazione, crescita e riconoscimento. Nella famiglia vige la gratuità, in questo caso invece è necessaria la reciprocità. Reciprocità che, secondo Olivetti, deve essere indirizzata dall’azienda in senso più ampio al «luogo ove fu chiamata ad operare», restituendo un’«elevazione materiale, culturale e sociale».
«Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti?» si domanda Olivetti. La sua risposta è negativa.
Uno degli elementi che viene spesso chiamato in causa rispetto al benessere psichico della persona è quello del senso, dello scopo.
Disse lo psichiatra Viktor Frankl in una conferenza nel 1976: «la volontà di significato possiede qualcosa che la psicologia americana indica come survival value (n.d.r. valore di sopravvivenza). Non è stato certo di secondaria importanza l’insegnamento che ho portato con me dai campi di concentramento di Auschwitz e di Dachau: in grado di sopravvivere a quelle tragiche situazioni-limite erano solo coloro che guardavano al futuro, a un compito che li attendeva, a un significato che avevano da realizzare». Su questo tema impostò tutta la sua scuola di psicoterapia.
Questo aspetto è stato sottolineato anche in ambiti totalmente diversi (e mi scuso per l’accostamento). Per esempio il giornalista del National Geographic Dan Buettner, ha svolto una ricerca nella quale analizzava le caratteristiche delle zone blu del mondo. Si tratta di quei luoghi in cui c’è un’alta concentrazione di persone molto anziane in buona salute. Aveva in particolare cercato di identificare quali fossero le caratteristiche frequenti in queste comunità. È emerso che, oltre al movimento e alla buona alimentazione, è molto importante che le persone anziane conservino quello che in Giappone viene chiamato ikigai, la propria ragione di vita.
In azienda questo concetto si concretizza in due modi: l’adesione delle lavoratrici e dei lavoratori ai fini dell’azienda, ma anche la consapevolezza del proprio compito e del proprio valore.
Molte scuole di management e università insegnano che il fine dell’azienda è il profitto. Alla luce di quanto sopra, quante implicazioni perverse può avere questa affermazione?
Se qualcuno ci chiedesse: «perché vai a lavorare tutte le mattine?». La risposta «per far guadagnare gli azionisti» non si rivela davvero una valida motivazione. Quanto è migliore la risposta di Olivetti? Perché vendo in tutto il mondo un prodotto all’avanguardia, ho uno stipendio solido e prospettive di crescita, la mia comunità prospera. Questa sì che è una motivazione!
Anche Massimo Folador, consulente e scrittore che ha cercato di ricavare dalla Regola di San Benedetto (il primo modello organizzativo di convivenza delle comunità monastiche, datato 534 d.C., che bilancia armoniosamente lavoro, preghiera e studio) elementi che fossero utili alle imprese di oggi, sottolinea come la motivazione sia uno degli elementi fondamentali che consentono l’adesione piena alla vita dell’impresa. Questa adesione si basa sul fondamento che l’azienda come comunità sia costruita per la persona, la sua crescita e progressione.
Non è quindi la persona che si immola per il profitto degli azionisti: la persona condivide la missione dell’azienda e ottiene qualcosa in cambio in termini materiali, cioè salario e altri benefit, e immateriali, cioè crescita e soddisfazione.
Un’organizzazione efficiente
Se la condivisione dei fini è importante dal punto di vista ideale, un’organizzazione efficiente è essenziale dal punto di vista pratico. Riprendo ancora una volta Olivetti che descrive la crescita della sua azienda: un miglioramento dell’efficienza della produzione ha portato a un aumento della produttività che è stata assorbita solo grazie a un rafforzamento della rete di vendita. Per ottenere contemporaneamente un miglioramento della produttività e conservare i posti di lavoro, bisogna garantire che il prodotto sia venduto. I grandi ideali vanno quindi sostenuti con solide competenze organizzative.
Scopo dell’azienda non è quindi il profitto fine a sé stesso, ma la realizzazione del compito per cui è stata pensata, sia esso l’offerta di pasti in un ristorante, la produzione di scarpe o l’installazione di pannelli solari, compito che deve svolgere nell’ambito del bene comune, salvaguardando e valorizzando quindi le lavoratrici e i lavoratori, i clienti, l’ambiente, la comunità. Questo naturalmente preservando l’equilibrio finanziario. Tenere insieme tutto questo è possibile e comporta un lavoro quotidiano minuzioso.
Un compito complesso
Per raggiungere un obiettivo così articolato, è necessario un leader all’altezza del compito. Massimo Folador sottolinea il ruolo chiave del manager (che per San Benedetto era l’abate). È una guida, non un dittatore: deve conoscere a fondo i collaboratori, impegnarsi per la loro crescita, orientare il loro lavoro verso i fini dell’azienda, ascoltare, approfondire, «deve sapersi mettere in discussione e avere l’umiltà di porre in relazione il vecchio con il nuovo, ciò che già funziona con ciò che va modificato». È importante che, come dice il santo, «sappia ancora che è là per giovare agli altri più che per comandare».
Ciascuno deve essere posto nella posizione di poter esprimere a pieno le proprie qualità. Tramite una buona organizzazione del lavoro, il manager deve quindi orientare ciascuno verso il suo compito e al contempo cercare di far emergere le qualità distintive di ognuno, a beneficio di tutti.
Un’organizzazione pensata per valorizzare i singoli, dunque, dalla quale nascono relazioni sane tra le persone.
INTERVISTA
Abbiamo intervistato su questi importanti temi Daniele Negrato, Senior Human Resources Advisor di BeHuman.
Quali caratteristiche di un’azienda rendono i dipendenti più esposti al rischio di burnout?
Sulla base della mia esperienza le aziende nelle quali non c’è una buona organizzazione del lavoro. Le situazioni più critiche si verificano quando i ruoli e le responsabilità non sono chiari, quando i carichi non sono distribuiti in maniera corretta, quando i manager non sono preparati nella gestione delle persone, quando non c’è la percezione di un percorso di crescita del personale all’interno dell’azienda.
Se penso per esempio alle riorganizzazioni e ai licenziamenti ai quali ho assistito in questi anni, la mia esperienza è che spesso questi avvengono senza che sia stata fatta un’analisi preliminare delle attività dei collaboratori. La conseguenza è che chi rimane si trova ad assorbire le attività lasciate da chi parte senza che sia avvenuta una riprogrammazione dei processi. A questo poi si aggiunge il tema della formazione e degli investimenti formativi che vengono tagliati. La conseguenza è che le persone subiscono un aumento delle attività senza avere un adeguato supporto formativo e senza nemmeno un riconoscimento legato al carico di lavoro aggiuntivo.
Ecco, dal mio punto di vista, questo modo di gestire le situazioni e i cambiamenti è la ragione principale dell’aumento dello stress e dei burnout.
È possibile motivare i collaboratori in un’azienda completamente orientata al profitto?
Profitto e motivazione dei collaboratori non sono obiettivi incompatibili. Il profitto è fondamentale: senza profitto non ci sono investimenti, innovazione, sviluppo e continuità aziendale.
La vera sfida consiste nel perseguire i risultati economici mantenendo al tempo stesso l’attenzione alle persone. Nel corso della mia esperienza ho constatato che alcuni degli strumenti più efficaci di motivazione non sono necessariamente economici. Le persone vogliono sentirsi ascoltate, coinvolte e informate.
Per questo motivo ritengo particolarmente importanti strumenti strutturati di ascolto e confronto come le indagini di clima, che consentono di raccogliere in modo sistematico la percezione dei collaboratori, le Town Hall aziendali, nelle quali il management condivide risultati, sfide e prospettive future, e i processi di feedback strutturato durante il periodo di prova nei confronti dei manager neoassunti.
L’ascolto non deve essere un evento occasionale ma un processo continuo. Quando le persone percepiscono che la loro opinione viene presa in considerazione e che il management comunica in modo trasparente, aumenta il senso di appartenenza e si rafforza la fiducia nell’organizzazione.
Le aziende migliori sono quelle che riescono a coniugare attenzione ai risultati e attenzione alle persone. Non sono due obiettivi in contrapposizione, ma due elementi che si rafforzano reciprocamente.
Quali elementi introdurre nel contratto collettivo per proteggere la salute dei collaboratori?
Il contratto collettivo rappresenta una condizione necessaria, anche se non sufficiente, per tutelare il benessere delle persone. È la base sulla quale costruire politiche e pratiche organizzative coerenti.
Tra gli elementi che ritengo particolarmente importanti vi sono la prevenzione dei rischi psicosociali, il monitoraggio dei carichi di lavoro, la promozione di sistemi di ascolto efficaci, la formazione dei responsabili nella gestione delle persone e il diritto alla formazione continua e allo sviluppo professionale.
Un ulteriore elemento che potrebbe essere valorizzato riguarda la responsabilizzazione del management sui temi della salute, della sicurezza e del benessere organizzativo. Nella mia esperienza, ciò che viene misurato e inserito nei sistemi di incentivazione riceve inevitabilmente maggiore attenzione.
Per questo motivo potrebbe essere utile prevedere, accanto agli obiettivi economici tradizionali, indicatori legati alla sicurezza, alla formazione e al benessere delle persone, come la riduzione del numero e della gravità degli infortuni, il numero di giornate di formazione erogate per collaboratore, il completamento dei percorsi di sviluppo manageriale o i risultati delle indagini di clima.
Collegare una parte degli incentivi del management al raggiungimento di questi obiettivi contribuirebbe a rafforzare il messaggio che la tutela delle persone non rappresenta un tema separato dai risultati aziendali, ma una componente integrante della performance complessiva dell’organizzazione.
